Entrevistas

Entrevistamos a Gonzalo Brujó, Presidente Global del grupo Interbrand

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Gonzalo, bienvenido a Brandemia y enhorabuena por tu nombramiento como presidente global del Grupo Interbrand. Háblanos de las funciones que has estado desempeñando en tu última etapa y de las que incorporas a partir de ahora.

GB: Muchas gracias y enhorabuena al nuevo equipo de Brandemia por impulsar una plataforma de referencia en español para la industria del branding.

En los últimos tres años tuve la oportunidad, como Global Chief Growth Officer de Interbrand, de conectar nuestros mercados. Anteriormente, estábamos organizados regionalmente, y mi objetivo pasaba por conectar Asia Pacífico con Europa, Europa con América, etc. De hecho, en la actualidad, podríamos decir que las 14 oficinas de Interbrand y las 6 de C Space trabajan como una red internacional en una serie de proyectos globales que involucran a profesionales muy diversos.

Asimismo, me he visto inmerso en la transformación de nuestro negocio, que respondía a la evolución de las necesidades de nuestros clientes. Por ello, para mí ha sido prioritario entenderlos en profundidad, integrar la digitalización, desarrollar nuevas vías de crecimiento y, por último, redefinir el posicionamiento de marca del grupo Interbrand y sus submarcas.

A partir de ahora, mi tarea pasa por tres objetivos. El primero de ellos tiene que ver con las personas, con nuestros empleados, con impulsar su motivación, crecimiento y participación en el desarrollo de Interbrand. En este sentido, hemos creado recientemente dos comités que persiguen estas metas: un comité de diversidad e inclusión, que vela porque ambos valores enraícen en nuestra cultura, y el llamado Horizon Board, un grupo de jóvenes profesionales de Interbrand que nos ayudan a inspirar el futuro de la compañía.

El segundo objetivo que me he marcado es el de la calidad del trabajo que realizamos para nuestros clientes. Interbrand siempre ha destacado por la excelencia y, tras la evolución de nuestro negocio y la suma de la customer agency C Space, es imprescindible mantener ese nivel en todos los proyectos que desarrollamos.

Por último, mi deber es mantener e impulsar el crecimiento del grupo Interbrand a través de dos vías: la orgánica y mediante la captación de nuevos socios que deseen definir su futuro como marcas con nosotros.

Gonzalo Brujó | Modaes

Todo tiene un origen. ¿Cómo fueron tus primeros pasos en el mundo del branding en la ciudad de Nueva York?

GB: Desde pequeño he estado conectado con el mundo de las marcas, pues participé en varios anuncios de televisión. En esa época, Nueva York era la capital del mundo del marketing y la comunicación, por lo que estudié y acabé la carrera en Boston, e, inmediatamente, me fui allí con mucha ilusión y ganas. Empecé en una agencia de publicidad que tenía un nicho de medio ambiente, ahora llamada Green Team Global, en la que contribuí a ganar negocio y generar crecimiento.

Pero lo que me ha gustado siempre es el branding, por lo que continué mi carrera en ayudar a crecer y ganar negocio. A mí lo que siempre me gustó fue el branding. Empecé en Diefenbach Elkins, que era una boutique de branding que posteriormente daría lugar a Futurebrand. Ejercí como director de marketing global para América Latina, y era apasionante participar de un momento en el que todas las compañías estaban en proceso de expansión.

Lo mejor que me llevo de aquellos años es el haberme empapado de la ética del trabajo americana: su practicidad, la importancia del cliente. Asimismo, me abrió la mente y me ayudó a asimilar conjuntamente las culturas anglosajona y latina, lo que ha curtido mi estilo de trabajo. Intento combinar lo mejor de la cultura americana con la empatía de la cultura hispana.

Posteriormente, llegó Interbrand y continué mi carrera con Borja Borrero, actual Executive Creative Director de Interbrand para EMEA y LatAm, y una persona muy importante en mi vida profesional, pues hemos crecido juntos laboralmente desde que nos apañábamos con sándwiches de jamón y queso cuando llegamos a Nueva York. De ahí, hemos recorrido un camino común en el cual hemos podido contribuir al desarrollo de marcas en todo el mundo.

¿Cuáles son los 3 aprendizajes clave que te llevas tras más de 20 años trabajando en todo el mundo?

GB: El primero es que, se encuentre en el lugar que se encuentre la marca, esta debe de construirse manteniendo al consumidor muy cerca. Por ello, la práctica de la co-creación ha de integrarse en los procesos y las metodologías de las empresas.

El segundo tiene que ver con el equipo que creas a tu alrededor. Personalmente, puedo enorgullecerme de haberme rodeado de los mejores profesionales de esta industria, gente con muchísimo talento y de diversas procedencias que ha creado un equipo global de primer nivel. Siempre he procurado rodearme de gente mejor que yo, pues es la única manera de garantizar el progreso de la compañía y la excelencia en todo lo que hacemos.

Y, por último: la marca es un activo intangible cada vez más importante. Sabemos que las marcas fuertes aguantan mejor las crisis y crecen más rápido cuando empieza la recuperación. De ahí que desde la industria del branding se insista tanto en la importancia de invertir en marca, de alinearla con la estrategia de negocio.

Y, aunque solo me pedíais tres, permitidme incluir un cuarto aprendizaje, que sirve tanto para la gestión de marcas como para la vida profesional: es importantísimo tener claras una ambición y una trayectoria para llegar a ella, marcando metas a corto plazo, y transitar por ella con consistencia, perseverancia y tenacidad.

Hablemos de branding

Vivimos en tiempos de hiper-velocidad. ¿Ha cambiado tu visión del branding en esta última década? ¿Por qué crees que las empresas necesitan hoy marcas fuertes?

GB: Ha cambiado radicalmente. Si partimos del desarrollo de la sociedad de consumo, el concepto de marca ha pasado de considerarse un elemento meramente diferenciador en una era de abundancia (es decir, una imagen que permitiera al consumidor identificarte), a entenderla como un activo que tiene un valor financiero y que permite aplicar primas de precio, para posteriormente pasar a la concepción de marca como experiencia y, por último, poner al consumidor en el centro para poder adelantarse a sus necesidades.

Ahora mismo, el papel de una marca consiste en generar relevancia en la mente del consumidor. Por eso, diseñar y gestionar correctamente es tan fundamental. Además, se ha producido una evolución en la práctica del branding, que ya no debe entenderse como una intervención puntual sobre la marca (el diseño de una identidad, el desarrollo de una arquitectura, etc.), sino como un ejercicio continuo que, a partir de una ambición y dirección bien definidas, alinee consumidor, negocio y experiencias para obtener resultados extraordinarios.

En 2015 asumiste el cargo de CEO en EMEA y LATAM, y un año antes lanzaste “Lanmarq” un libro alrededor de las marcas latinas del cual creemos que te sientes especialmente orgulloso. ¿Qué matices diferencian la manera de abordar el branding en España respecto a Latinoamérica?

GB: Es diferente, aunque su combinación genera un tándem muy interesante. Cuando estalló la crisis financiera de 2008, el momento de Latinoamérica y el de Europa eran diferentes. Personalmente, a mí me ayudó mucho psicológicamente viajar periódicamente a América Latina, pues volvía contagiado de su ansia de crecimiento, de internacionalización… me ayudaba a estar fuerte en una Europa que estaba en declive y con problemas estructurales.

La región latinoamericana se llenaba de oportunidades, su poder adquisitivo crecía, se regeneraban las compañías, tenían una ambición clara de aportar al mundo, su creatividad era única y, con todo ello, el mundo empresarial latino se fue integrando en Norteamérica, lo que ha sido clave para influir en la cultura, los negocios y la sociedad de todo el mundo.

Europa, por su parte, integra muchas culturas de negocio diferentes en un espacio más pequeño. Podría decirse, aplicado al branding, que Europa quiere la creatividad latina y Latinoamérica quiere la eficiencia y la eficacia europea.

Leíamos a finales del pasado año el informe Best Global Brands 2020, que pone especial foco en el actual entorno cambiante. ¿Cómo puede hacer una marca para proteger su valor en estos tiempos?

GB: Las marcas que han logrado mantener o incluso aumentar su valor tienen una clara base tecnológica que les ha permitido adaptarse rápidamente a los hábitos de los consumidores, que han pasado más tiempo que nunca en sus casas, y responder a las necesidades que iban surgiendo a causa de nuevas tendencias como el teletrabajo, el comercio electrónico, el streaming, etc.

Uno de los pilares de nuestra metodología es la Fuerza de Marca, es decir, la capacidad que tiene este activo intangible de generar ingresos a largo plazo. Para ello, nos valemos de varios factores y, cada año, analizamos cuáles son aquellos en los que destacan las marcas más potentes. Según Best Global Brands 2020, ahora mismo los factores de Fuerza de Marca que protegen el valor son:

– Empatía: estas marcas son exitosas a la hora de mantenerse cerca de sus clientes y anticipar la evolución de sus necesidades.

Agilidad: se mueven rápido, lanzan nuevos productos y servicios al mercado, y, cuando es necesario, pivotan para abordar las necesidades cambiantes de los consumidores.

Afinidad: en última instancia, crean conexiones emocionales aportando valor y jugando un papel significativo en la vida de sus clientes para aumentar la resistencia de la marca en tiempos de crisis.

El 62% de las marcas que crecen a doble dígito este año cuentan con modelos de negocio basados significativamente en la suscripción. El 89% de las marcas que no lo hacen, han perdido valor. ¿Hemos pasado definitivamente del producto al servicio?

GB: Desde hace varios años, este modelo viene expandiéndose y asentándose: en 2009, el valor de las marcas basadas en un modelo de suscripción representaba el 18% del valor total de Best Global Brands. En 2018, ese porcentaje había subido al 29%.

En el sector tecnológico, este modelo está plenamente asentado y, de hecho, se abre paso a otras industrias, entre ellas, la moda. Sirva el caso de la compañía Rent The Runway como mejor ejemplo. Creo que, en un contexto tan líquido como el actual, la suscripción permite a las marcas no solo asegurar ingresos en el largo plazo, sino que, además, les mantiene más cerca de sus consumidores, permitiéndoles adaptarse y pivotar rápidamente cuando sea necesario, entablar con ellos una relación más estrecha y significativa, y anticiparse a sus expectativas.

Vemos también en el informe la irrupción de marcas digitales como Instagram, YouTube o Zoom. ¿Llegan para quedarse definitivamente?

GB: Las razones de la irrupción de Zoom y Youtube son distintas. La primera, Zoom, aparece en la tabla por primera vez debido a su indiscutible protagonismo en 2020 y en esta nueva era de teletrabajo, eventos y reuniones virtuales. Su crecimiento ha sido exponencial y, sin duda, ha encontrado un hueco relevante en la mente de los consumidores, aumentando con ello su valor de marca.

Por otro lado, Youtube ha entrado porque, debido a nuestra metodología de valoración de marca, necesitamos que cierta información financiera de las marcas sea pública. Hasta el 2020, no disponíamos de suficiente información de Youtube como marca de Alphabet. Ahora que sí disponemos de datos, Youtube ha podido ocupar el lugar que le corresponde en el ranking.

Con ello, nunca podemos dar nada por definitivo en Best Global Brands. Pongo un ejemplo: en 2010, Nokia era la octava marca más valiosa del mundo. Su valor rozaba los 30.000 millones de dólares. En 2014, su valor se había reducido hasta poco más de 4.000 millones de dólares y había caído hasta el final de la tabla. En 2015, desapareció de Best Global Brands, pues no fue capaz de competir en un entorno tecnológico y digital que había cambiado por completo. Le faltó la agilidad de las tecnológicas que ahora ocupan los primeros puestos. Lo que le ocurrió a Nokia es una lección para todas las enseñas que están en el ranking.

Desde siempre has estado muy involucrado en promover e impulsar la marca España y las marcas españolas. ¿Qué aspectos diferencian a una marca-negocio y una marca-país? 

GB: Tienen más aspectos en común que diferencias, realmente: por ejemplo, la necesidad de definir una ambición clara a largo plazo que permita trazar una dirección flexible por la que discurrir en el corto y en el medio plazo. Pero la marca-país, lógicamente, involucra y apela a muchos más actores que una marca-negocio. La Marca España la construyen y gestionan las instituciones, las empresas, los grandes embajadores de nuestro país, las infraestructuras, las industrias y, lo más importante, los propios ciudadanos.

Eso es precisamente lo más difícil de construir marca-país: reunir todos estos agentes en torno a un propósito común y entender el papel que cumplen en su consecución cada uno de ellos.

¿Qué países y ciudades son, bajo tu punto de vista, potencias emergentes en creación y gestión de marca? ¿En qué han sido pioneras?

GB: Es imposible obviar Estados Unidos como una potencia en creación y gestión de marca: solo hace falta ver el origen de las marcas más valiosas del mundo.

Pero por salir de la obviedad, me gustaría destacar dos países. Por un lado, Perú, que ha hecho un trabajo fenomenal en los últimos 10 años para posicionarse en el mundo a través de su gastronomía, de su cultura milenaria y de experiencias únicas, ha trasladado esa calidad a sus marcas comerciales.

Por otro lado, Corea del Sur ha sido el país que mas ha revolucionado la gestión de las marcas y el marketing. Por ello, ahora tenemos grandes marcas coreanas con mucha calidad, centradas en el consumidor: KIA, Hyundai, Samsung o LG, entre otros.

Además, quiero destacar las marcas chinas, que han evolucionado muchísimo: han pasado de copiar a tener una identidad propia, así que a medida que China crezca, veremos un desarrollo exponencial de marcas como Tencent, Alibaba, etc.

Por último, hay espacios que son cuna de marcas unicornios y a los que tenemos que prestar atención: San Francisco; el norte de Europa, con un nicho de unicornios del sector de la salud; Berlín, que ofrece un ambiente propicio para el crecimiento de este tipo de empresas; sin olvidarnos de Reino Unido o India, que se encuentran entre los países que más unicornios han creado.

Gonzalo Brujó | IE University

Navegando en la incertidumbre

¿Cuál es la fórmula del crecimiento en 2021? Háblanos de los 3 principales indicadores que nuestras marcas deben perseguir y monitorizar para lograrlo.

GB: Las marcas tienen que centrarse en tres aspectos fundamentales: liderazgo, engagement y relevancia.

La incertidumbre hace necesario un liderazgo valiente que genere esperanza y que permita a las marcas conocer su camino, mostrarlo y emprenderlo. Son necesarios líderes que tengan la habilidad de ver más allá y navegar con agilidad, empatía y determinación. Un rumbo claro es crucial para crear, restaurar e impulsar la confianza tanto de los consumidores como de los empleados y los inversores.

Un liderazgo fuerte necesita de compromiso, de engagement con todos los públicos de interés. Hoy en día, las audiencias solo comparten el viaje de la marca cuando ésta puede co-crear con ellas, incrementando a su vez su diferenciación, coherencia y participación.

Por último, la combinación de liderazgo y engagement potencian la tercera prioridad: la relevancia. Este es el driver decisivo de crecimiento para las marcas en la actualidad: ser conocido y elegido por los consumidores que, con tantas cosas fuera de su control, se interesan cada vez más por aquellas cosas que sí pueden controlar, como la elección de marcas.

La visión de Interbrand va íntimamente ligada al concepto de crecimiento. ¿Cuáles crees que son los sectores con mayor índice de oportunidad en este nuevo contexto?

GB: Volviendo a Best Global Brands 2020, quienes se han visto más beneficiados por este nuevo contexto han sido, sin duda, los sectores de la tecnología y el ocio digital. No obstante, los últimos meses han estado marcados por una aceleración de ciertas tendencias, como la digitalización, que abre oportunidades en sectores que afrontan ahora una transformación que determinará su futuro en los próximos años o décadas.

Hablamos, por supuesto, del sector de la moda, un sector que ya se estaba transformando y que ahora tiene que hacerlo más rápido. También el sector financiero, que con soluciones digitales innovadoras compite en un mercado cada vez más abarrotado de nuevos jugadores. O el de la movilidad, que, desde mi punto de vista, atravesará un periodo de consolidación y que expandirá su ecosistema hacia un territorio más tecnológico y digital.

Lujo en pandemia. ¿Es de los sectores más estables a nivel internacional? ¿Cómo defenderlo en un contexto de tanta vulnerabilidad social y sanitaria?

GB: El sector del lujo ha resistido mucho mejor el pasado año que las marcas de fast fashion, por ejemplo, y eso se debe a que la dinámica de su mercado funciona de manera diferente: no solo sus productos se consumen con una visión a largo plazo e, incluso, de inversión, sino porque, además, su mayor mercado se encuentra en China, una región que ha recuperado una cierta normalidad y que ha compensado, de alguna manera, las pérdidas sufridas en Europa o Norteamérica.

El lujo, además, se adapta mejor a un consumidor que pide a las marcas un compromiso con ciertos valores, como la sostenibilidad, el cuidado de los empleados o una querencia por lo artesanal y “hecho en casa”. Por otro lado, las compañías de esta industria saben mejor que nadie la importancia que tiene la marca como activo intangible en su negocio: su poder para inclinar la decisión final de consumidor es decisivo. De hecho, en este sector, la marca puede suponer el 60-80% del valor total del negocio, una circunstancia que anima al extremo cuidado en la gestión de este activo por parte de sus profesionales.

Un enfoque personal

Cuéntanos el proyecto en el que has participado que más te haya marcado a lo largo de tu carrera.

GB: No podría elegir uno solo. Desde luego, ha sido un honor contribuir al desarrollo de marcas españolas como Repsol, Banco Santander, Iberia o Telefónica, entre muchas otras. También fue muy gratificante poder colaborar durante alrededor de 15 años con distintos gobiernos en la construcción de la Marca España.

Respecto a Latinoamérica, recuerdo con mucho cariño proyectos como la creación de LATAM Airlines y otros para Itaú, Falabella, y también para Telefónica en esta región.

Los fracasos pueden ser más memorables que los éxitos. ¿Nos compartes ese gran fracaso con una gran lección?

GB: En mi día a día podríamos encontrar muchos “microfracasos”, eso es natural e implica que los estás intentando. Es lo mismo que le digo a nuestros clientes: probad, experimentar, no tengáis miedo de fallar. Es la única manera de encontrar finalmente un camino correcto que te permita alcanzar el objetivo deseado.

¿Y el proyecto de referencia que siempre pones de ejemplo en una reunión?

GB: Lo que hicimos para Mini, creando una nueva categoría de coches premium más pequeños y reinventando esa parte de la industria, es un proyecto que siempre tengo en mente.

Cualquiera diría que has tocado techo, ¿qué te queda por lograr?

GB: La clave no está en llegar a un determinado lugar, sino hacerlo muy bien, construir un legado. En pocos años, Interbrand cumplirá 50 años y quiero que lleguemos más jóvenes y fuertes que nunca. Mi objetivo es que el legado de Interbrand sea mejor cuando me vaya que cuando llegué a esta casa, y lograr eso en una industria tan compleja y con tantos jugadores como la nuestra, no va a ser fácil.

¿Qué consejo le darías a alguien que quiere dedicarse al branding en estos tiempos? ¿Y a los profesionales que llevan unos cuantos años en esto?

GB: Primero, que se diviertan: el branding es un negocio muy bonito, porque tenemos conocimiento de primera mano de las estrategias de las compañías.

Y segundo, que la clave del éxito siempre está en el consumidor, que se mueve más rápido que las marcas.

Cuéntanos qué libro tienes ahora en tu mesa. 

GB: “La invención de la bicicleta: responder -y servir- desde la adversidad”, de Jordi Nadal.

¿Y una película a la que siempre te apetece volver?

GB: Me gustan mucho aquellas que retratan el siglo XXI y los personajes que las han protagonizado. Me refiero a cintas como “The social network”, de David Fincher, o “Steve Jobs”, de Danny Boyle.

Una ciudad que te inspire.

GB: Dos: Lisboa y Roma.

Última. Un plan de fin de semana para desconectar.

GB: Ir al campo, salir a la naturaleza. Cualquier plan que implique 100% estar desconectado en la naturaleza: ese es un verdadero lujo.

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